国家主管部门、行业协会、企业本身，对加强工程项目管理的呼吁始终没有停止过。大家一直都在努力，旧的问题虽在解决，而新的问题也在不断产生。关键的是，当前粗放型的工程项目建设管理方式是如何形成的?是传统造成的，还是现实的必然结果?有没有彻底解决的可能?

从历史的轨迹来看，工程项目的管理大致可以分为两个阶段，一是典型的计划经济体制下的工程施工管理;二是我国改革开放后一直到目前为止，以项目法施工为主要表现形式的工程承包管理。

计划经济条件下的施工管理的特点：施工任务由国家分配，建筑企业按行政隶属关系承担国家指令的工程建设，建筑材料由国家计划分配，企业人员由国家统一安排。施工生产是企业管理的中心，基本的生产管理机制是“三级核算，队为基础。”通常是工程在那里，企业就搬到那里，拖家带口干工程，施工生产效率随着企业年龄的增加而逐步降低。但也不并是一无是处，企业的生产管理机制是比较健全的。而且正因为以生产为中心的企业管理，培养了企业大多数管理人员深厚的现场工程技术功底及政治素质，这恰是改革开放后许多企业得以成功的真正原因。

改革开放以后，市场经济条件下的工程承包管理的特点：建筑企业普遍实行两层分离，即“前方与后方分离，管理层与作业层分离。”大多数企业没有国家指令任务分配，必须靠市场求生存求发展。原有的条块封闭格局一旦打破，市场改革的步伐迅速推进，建筑企业必须以短的时间适应政策及市场的要求，近三十年时间，建筑市场群雄逐鹿，硝烟四起。市场决定企业的生死，企业的前方组织愈灵活则愈有可能扩大市场的覆盖面，因而“两管两包”就自然而然地形成了。但也产生了一个极为有趣的现象，就是以彻底的个人承包，完全放开管理的一些企业，大多因承包人个人实力的增长，形成多个“山头”，导致企业分裂。还有另外一些企业，死守计划经济条件下的行政管理方式，人心涣散，市场萎缩，退出历史舞台的也不在少数。

从以上分析可以看出，“两管两包”的粗放型工程建设管理方式，是我国特定历史条件下的产物，即不是传统延续的结果，也不是自然发展规律的科学总结。当前情况下，市场格局已基本稳定，现存的企业在原有的竞争方式上势均力敌，但更大的竞争正在酝酿中。也许只有那些能够真正强化内部管理，有效改进粗放的“两管两包”，建立高效的工程项目自营管理机制的企业，才能够真正巩固现有的市场成果，并在正在到来的新一轮的竞争中扩大战果。项

建筑企业建立工程项目的自营管理机制是不是很难呢？或者说根本不可能呢？实际上只要回顾一下计划经济体制下各企业的生产管理机制，我们完全有理由认为，各企业建立自营的项目管理机制是可行，而且也是必要的。因为任何一个企业必须以基本的生产管理机制作为企业发展的基础。也许有些人认为企业可以将生产外包，其实，即使施工生产外包有成熟的外部环境，对企业生产管理机制的能力要求可能只是更高更强，而不是削弱。

助流工程项目管理软件涵盖成本管理、项目管理、安全管理、分包管理、项目招投标管理、资料管理以及工程项目开票、报销、付款等业务，从项目的报备、组标、投标、合同签订、施工、验收、归档等形成全流程化的管理，帮助管理人员随时掌握项目各阶段的进度、资金、成本等情况，及时调整施工计划，加强项目施工管控。