近年来，以大数据、云计算、人工智能等为代表的新一代数字化技术正在改变人们的生产和生活方式。对企业而言，新技术一方面催生了新的商业模式，另一方面，也对企业的经营管理提出了挑战。也正因为如此，“数字化转型”逐渐成为更多企业寻求业务发展和运营优化的战略选择。

但大多数企业的转型之路并不是一帆风顺的。

企业数字化转型的难点

难点一：战略缺失，转型缺乏方向

在部分企业的战略规划中，数字化战略与业务发展是“两条线，两层皮”。企业发展战略对数字化部署方向的指导性差，数字化部署的重点与业务发展侧重关联弱，这种“零敲碎打”式的数字化建设往往难以触动到企业的转型核心，难以发挥对业务的赋能作用。

此外，数字转型战略往往在由上至下的传递中“失真”或“断流”。数字化转型是一把手工程，但很多企业的一把手支持仅停留在高级管理层，难以跨企业层级流动，难以跨业务领域拓展，各业务领导对转型的认同水平和数字化认知能力往往参差不齐，难以集业务合力在全集团中共同落实。

难点二：能力难见，转型难以深入

数字化转型的第二大难点在于能力的建设。相比信息化，数字化对能力有更高要求。要能够支持企业敏捷应对、高效运营与持续创新。但企业原有的系统老旧，管理制度传统，流程复杂,数字化转型底座不牢,在原有基础上修补往往出现无法兼容的问题，推倒重建又容易对企业经营造成伤筋动骨的损失，企业陷入两难，很难在短期内建立起能够稳固支撑转型的架构。

除了系统制度与流程的再塑，企业还缺少建设数字化能力的关键要素——新一代人才。数字化转型需要“全才”支持，要兼具业务能力、全局观数字化理念和技能。这样的人才极为欠缺，培养周期与难度很大，外部招聘又难以准确定义；在缺少这类人才支持的状况下，企业很难充分释放数字技术的价值。

难点三：价值难现，投入无法持续

数字化转型不是单纯的信息化或IT转型，而是涉及企业全业务、跨职能的系统性改革工程。短期内的修修补补，小打小闹根本无法触及企业经营的核心，也难以助力企业提升竞争力。企业只有全面部署系统并足够深入才能最大化解锁和释放数字价值。

另一方面，因为数字化转型的系统性，使得数字化投资见效慢，周期长，而企业又往往急于见到成效，用传统的绩效指标衡量转型效果，没有根据企业实际情况与部署计划配套针对性的评估体系，难以对数字化转型进程与价值做到阶段性、渐进式的评估。在这种情况下，短期内企业会觉得数字化部署“失灵”，数字化价值常常受到管理层的质疑，数字化投资持续性弱，形成恶性循环。

企业数字化转型的建议

建议一：善从外部借力，用好咨询顾问

“数字化转型”不同于企业日常的生产经营，对于大部分企业人员而言是陌生的工作。因此有必要从外部引入有经验和专业能力的人员，帮助企业完成转型项目。在引入外部资源时，往往有一些误区：

雇佣咨询顾问不如直接招聘相关人才

对于企业高层而言，总感觉咨询顾问是“雇佣军”，比不上“自己人”。因此企业往往希望通过招聘方式来引入人才，而比较抵触通过雇佣咨询顾问的方式来引入人才。这样会产生三个问题：

直接招聘的人才在企业内落位后容易产生“本位主义”，即在思考和工作过程中会关注未来对自己产生的影响，从而形成决策和动作的变形；

企业内部人员推动过程中容易缺失公信力，进而引起内部团队的抵触；

针对转型项目招聘的人员在项目结束后需要有对应的工作岗位，容易产生人员冗余的问题。

建议企业可以招聘一些关键人员进入企业作为项目骨干，其余所需资源以咨询顾问方式引入。在项目后期，视顾问能力和企业需要进行有序引进，既可以保证项目过程中的中立性，也不会错失优秀人才。

崇拜“经验主义”从而交出转型项目主导权

由于引入的外部顾问往往在“数字化转型”方面比较有经验，容易形成自己固有的节奏和打法。但每个企业有其特殊的组织、市场和环境，不可能依靠一套方法打天下。因此，不管外部顾问如何有经验，企业都需要坚守“借鉴-思考-论证-迭代-落地”的过程，其中：

借鉴是指要开放心态，虚心听取外部顾问的经验和建议，不应心怀抵触情绪或者直接全盘接受；

思考是基于顾问的经验和建议结合企业的实际情况进行思考，形成对转型项目的自我思考；

论证是基于自己思考的结果和逻辑与外部顾问进行讨论，听取外部顾问的意见特别是不同意见背后的逻辑；

迭代是重复以上三个步骤补充完整对项目思考的视角，形成全面的认知；

落地是基于充分讨论的结果坚定的落地实施。

过于依赖外部顾问，企业内人员参与度不足

由于转型项目持续时间较长又涉及到企业内部的组织调整，企业高层很容易过度依赖外部顾问，而导致企业内部人员参与度不足。事实上“数字化转型”项目最终落地还是需要内部人员落位组织的关键节点。在项目开始之初就应挑选企业内部骨干加入项目小组，在参与项目的过程中让这些骨干人员理解并认可“数字化转型”的目标，保证项目完成后企业的顺畅运转。

建议二：重视对企业人员进行数字化培训

为了数字化转型更加顺畅地开展，需要对企业员工进行相关培训，由于不同职级员工的分工不同，因此对其培训的内容也不尽相同。其中“高管培训”关注打通视野、战略和长期规划的瓶颈，往往与战略咨询一起打包进行；而“中层管理培训”主要是面向企业的中层管理者。一名合格的企业中层需要熟悉常见的商业数据分析模型，在本职工作中应用并了解这些模型背后的思考逻辑，同时还应具备基于数据的业务分析技能，以便能够引导自己所管理的团队进行工作。“基础员工培训”主要是面向一线员工和基层管理者，专注于培训员工未来所需掌握的工作技能，以便一线员工能够在项目落地后快速上手。

建议三：打造“数字化”企业文化

企业文化是一个组织的核心价值观，体现在企业日常运行中的各个方面，是一个企业的基因。与传统企业内部笃信“领导经验”不同，一个数字化的企业上下皆以“数据”作为衡量决策及结果的标准。要想让企业顺利完成“数字化转型”，需要在企业内部打造这样的文化，可以起到事半功倍的效果。

图片

助流：泛建筑行业数字化解决方案供应商

助流是一家垂直于泛建筑行业的数字化解决方案供应商。依托专业研发团队的应用开发能力和数字化研究院行业专家的管理咨询能力支撑，专注于为泛建筑行业企业提供“数字化管理软件+企业经营服务资源+企业管理咨询”全方位、一站式的数字化解决方案。