在数字化浪潮的背景下，建筑企业作为传统的劳动密集型企业，也在不断推进数字化转型。中国核建公司总经理、党委副书记戴雄彪提出，结合转变意识、组织、方法、文化、模式五个方向，加快数字化转型，进一步提高建设效率，优化项目成本，提升决策质量，强化核心竞争力。由此，笔者深入思考，试图分析建筑企业数字化转型的方向和关键。

转意识：数字化转型是“船长”工程

转意识，即数字化改造应该由船长主导，而不是大副、水手、向导。如果建筑企业是一艘大船，那么领导就是船长。一般来说，只有船长掌握了全部三个核心导航图，即价值全景图、业务演进图和组织成长图。对于这三张图，大副和水手只知道其中的一两张，被请到外面的向导就更难看到门了。未来已经来了，只是还没有普及。数字化转型是一个不断展望未来的动态过程。

价值全景图展示了建筑企业所创造价值的全貌，包括投资决策、工程设计、采购施工、交付运营等阶段。有了这幅图景，才能有全局视野，才能摆脱技术、业务等具体问题的束缚，才能跳出只见树木不见森林的部门视角。Panorama通过整合各个方面，帮助决策者真正为客户创造长期价值。国资委发布的《关于加快推进国有企业数字化转型的通知》也特别提到要设立“建筑企业示范样板”，并特别强调“推进数字化技术与建筑全业务链融合”。

建筑企业反映的业务演化图是企业的愿景、战略目标和业务发展变化的方向。只有参考这张图，才能超越业务主管的“近视”，跳出现有的业务角色，考虑整个企业业务发展的“第二曲线”。数字化不能只是做一个系统，把线下的事务搬到线上，而是要全面考虑企业的运营模式，利用数字化带来的能力去发现新的业务流程，甚至拓展业务边界。这是一个企业生存、转型乃至创新的关键。

组织成长图是描绘建筑企业未来的蓝图。你希望在行业内成长为什么样的企业？怎样才能成为更好的企业？这件事别人回答不了，只有队长心里有。比如华为、阿里这类花费数十亿实施数字化战略的头部企业，信息团队不是企业的辅助部门，而是企业的管理中枢。响应速度非常快，任何策略调整都可以通过信息系统快速调整，不断迭代优化。

转组织：打破部门墙，建立业务IT一体化的组织模式

从最近五年的趋势来看，数字技术对建筑行业的发展产生了深远的影响。云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能等。与业务流程的联系越来越紧密，业务IT的整合对建筑行业的影响越来越大。IT业务整合是将技术能力嵌入到业务中，由业务总监担任负责人，业务人员和技术人员共同组成数字化团队。技术是企业的核心能力之一，但能力是依附于人的，不能像工具一样随意组装和使用。所以数字化转型需要通过组织模式的改变来承载人的能力。2016-2018年，中建以全新的思路和理念，致力于打造基于私有云的企业互联网开放平台。所有参与的人都觉得建筑行业数字化的实现远没有达到预期。

按照设想，业务IT整合后，技术人员不再是独立的部门，而是像专业工程师或总工程师一样，成长为具体业务部门的一部分，形成长期固定的组织形式。技术人员的定位不应该局限于支持和提高。只有在一体化的组织模式下，技术人员的技术能力和数字化思维才会被不断放大，甚至可能给企业带来意想不到的能力提升。再者，这种组织模式着重解决建筑企业中的三个问题，即数字化原则成为空谈，技术改进点难以察觉，技术能力的增长滞后于业务需求的增长。

转方法：切忌碎片化，不是按照部门、功能的划分实施数字化

首先要摆脱对数字化片面的理解。数字化绝不是一个项目管理APP或一些建筑模型算法，它也不仅仅是关于IT部门和施工技术，它更关乎施工企业的整体转型——重新定义客户价值主张、增值流程、员工意识和工作方式，以及崭新的文化理念。不去建立统一的数据平台，片面地强调“人力资源管理数字化”、“技术质量管理数字化”等往往会将数字化改革引入歧途。

转方法就是要打破“信息孤岛”，尊重转型的科学次序。第一步是要定义出清晰的业务对象。例如BIM技术、装配式建筑技术、建筑垃圾“资源化”技术等施工技术就可以成为业务对象；又如施工技术可以对业务产生直接的增效价值，企业就可以直接对施工技术进行数字化。第二步是要从业务对象出发提炼出业务过程。以BIM技术为例，图纸技术资料的线上模型化、施工过程预演化、运营数据管理集中化等就是一个提炼业务的过程，如果业务对象不合适，是不能提炼出业务过程的。第三步是要建立业务规则。支持数字化业务提炼工作的人上车，不支持数字化提炼业务的人靠边或者下车，这就是业务规则。虽然现实情况比这要复杂，但是明晰边界、明确赏罚的思路是不变的。

转文化：核心任务是建立员工乐于分享、勤于分享的机制

改变文化是为数字化增加力量、凝聚人心的行动。麦肯锡的研究报告指出，在相关企业数字化转型面临的挑战中，文化和行为的挑战名列前茅，因此转型的根本在于企业文化和行为的改变。其实建筑企业内部数据共享是很有必要的。比如财务分析数据可以作为公司企业规划和发展战略的重要依据，经营管理数据可以为技术和工程提供一定的指导。过去，在数字化的过程中，建筑企业面临着一些共性的问题:各部门、各层级都在建设资源流动平台，平台类型多，重复劳动，信息共享。一些企业需要将包括营销、建材供应、项目运营等在内的生产流程数字化。做智能建筑的时候。如果数据没有完全共享，业务流程就会出现断点。一旦数据不能自由流动和共享，数字化的价值就会打折扣。

第一，强化开放共享的文化，弱化你争我夺、你争我夺的文化。首先要关注机构臃肿、部门围墙厚等组织生态问题，改变员工关系。建议企业从日常工作的痛点入手。例如，在提交报表时，进度项目部还应向商务部提供一份报表，并向工程部提供另一份报表。这类问题可以通过数字手段解决。同时，数字化转型要结合建筑企业的文化和特点考虑转型调整(如相对稳定的中西部地区，国资系统对开放共享更为谨慎)。在目前的外部环境下，最好不要在短时间内做出颠覆性的机制改变，最好小步快跑，以“边开边修”的方式保证经营不受大的冲击。

二是建立知识经验共享机制，实施奖惩，长期营造开放共享的文化氛围。最高领导人应该把奖赏分配给那些愿意分享它的人。一些具体的做法得到了验证，比如将新工具的命名权授予发明团队或发明人。再比如，有人在分享平台上使用、评论、赞美技术、工具、方案。根据这些分数，分数高的企业可以给分享者奖励。企业从来不缺单兵、精兵甚至业内高手，但这些人的能力往往只对自己和身边的少数人产生影响。现在有了分享机制，人们的经验可以沉淀在平台上。大部分员工可以从平台上得到自己想要的东西，也有一部分精兵可以把自己的能力反哺给平台。

第三，要有耐心，保持培养物的纯净，像空气一样维护。改变文化不能一蹴而就，必须是一个长期的工程，追求是慢而又慢的。以建筑企业技术档案数据库为例。只有经过3-4年以上的运营，才能有足够多的成果分享到数据库中，才能形成“分享好的施工方法”、“寻找管理问题的答案”的习惯和氛围。共享的文化形成后需要维护，防止倒退，这就需要领导层有自我批评的精神。以中建三局在行业中的地位，中高层经常批评和反思自己，多讲问题，少讲成绩，这是一种值得学习的企业文化。

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模式转型：旧系统转换到新系统应该有所承袭、实现“三通”

继承的意思是不必把旧制度全部推倒，要有选择地保留使用；“三通”是指数据通、平台通、未来通。企业的现状往往是财务管理有制度，人力资源有制度，施工管理有制度，建立和更新的时间不一样。因此，有许多新老信息系统是分散的，按功能考虑的。

数据访问，即访问新旧系统数据，先实现稳定运行。首先，要打破破大立大的惯性思维，旧体制不需要完全推倒。正确看待数据，利用好数据，让数据有价值。我们不应该重构历史系统，而应该以“数据通信”的方式重用历史系统的数据资产，面向用户界面创造全新的体验。老船员不用直接换位置。他们可以把自己积累的经验传递下去，这样企业就可以战胜竞争对手。

通过平台，即建立一个同源的共享数据平台，新旧系统之间的数据语言是一致的。无论是旧系统还是新系统，都要在同一个数据平台上进行数据的检索、分析和共享，这就是所谓的“平台访问”。例如，基于完整和准确的合同数据，平台可以提供风险预警服务。什么情况下不能签什么样的合同？一些施工企业整理出了上千份合同风险。一旦风险出现，系统会自动提醒业务人员和审计人员。平台建设是一场接力赛。老船员不直接下车，而是要保持航行稳定或者往前跑。用统一语言搭建的数据指挥棒与新船员连接起来，让新老联合起来，发挥更大的能量。

未来是指基于大数据和人工智能，利用最新的技术和管理模式，重构业务流程，重塑用户体验。新船员，船的航行方式被革新了。面向未来的新系统，基于大数据、人工智能等最新技术，重构业务流程，被称为“FutureConnect”。

业内常说，建筑企业数字化转型任重道远。启航时间不长，建筑企业在未来更长的一段时间内，将承受结构调整的阵痛和经营环境不确定带来的困惑。同时，IT和商业模式的建设具有周期性，2-3年建成的新系统建成时可能是落后的。这是一个残酷的事实，也是数字化给业内朋友带来的现实挑战。但我们坚信，挑战的背后总是隐藏着无限的机遇。

从开始到未来，放眼当下，可以看到数字化转型给建筑企业的管理者出了一道难题，同时也可以看到数字化时代给行业的领导者送了一份大礼。

助流作为一款垂直于泛建筑行业数字化管理工具，团队数年来持续深耕建筑行业，项目带头人具有超过10年的建筑企业管理经验，曾深度参与企业数字化建设，对建筑行业的管理模式及业务需求均有着深刻的认识和理解，系统更契合建筑工程项目管理需求。依托saas服务模式的助流管理系统同时具备高度的灵活性与敏捷性，最快1天可部署落地，3天完成定制需求，还可随时修改搭建好的应用。